 Представьте себе ситуацию: Вы начинаете обсуждать с Вашим подчиненным план работы на ближайшие дни, и через какое-то время замечаете, что он Вас явно не слышит. На вопрос в чем дело Вы получаете ответ: «Я давно хотел обсудить с Вами вопрос оплаты моего труда…» Внимание вопрос: что делать?
Для того, чтобы принять верное решение необходимо оценить сотрудника по трем критериям:
· Профессионализм сотрудника и его место в структуре организации
· Сложность замены специалиста и уровень зарплат на рынке труда
· Значимость специалиста с точки зрения корпоративности, т.е. его место в коллективе и важность для психологического баланса
С точки зрения формальной логики вариантов решения всего три:
1. Повысить оплату
2. Не повышать
3. Отложить разговор на некоторое время
Как известно, любое управленческое решение должно влиять не только на конкретную ситуацию, но и укреплять позиции и авторитет руководителя. В противном случае его нельзя назвать верным. Исходя из этого тезиса, рассмотрим все три варианта.
Первый вариант: повысить зарплату. В этом случае необходимо ответить себе на один вопрос: «правильно ли то, что повышение зарплаты происходит ретроспективно», т.е. фактически сотрудник заслуживает более высокого уровня оплаты (если руководитель согласился с требованием сотрудника), но руководство не дает эту прибавку до тех пор, пока сотрудник в ультимативной форме ее не потребует. Этот факт сам по себе говорит не в пользу руководителя. Если Вы при этом еще и удовлетворяете требования, выдвинутые в ультимативной форме, будьте готовы к тому, что Ваше предприятие скоро превратиться в лагерь для подготовки «боевиков террористов». Необходимо также избавиться от иллюзии того, что повышение оплаты и способ достижения этого повышения останутся «между вами». В области повышения оплаты действует «закон распространения»: если Вы повышаете зарплату одному сотруднику, все остальные будут требовать того же самого. При правильной работе с персоналом оплата труда сотрудников (особенно ценных) должна повышаться по инициативе руководства. В этом случае она воспринимается как адекватность руководителя в оценке работы, перспективность и серьёзность компании. Таким образом, получается, что повышение зарплаты сразу в ответ на требование сотрудника является не верным управленческим решением и, урегулировав ситуацию локально, Вы, скорее всего, нанесете серьезный ущерб, как своему авторитету руководителя, так и ситуации в целом.
Вариант второй: не повышать зарплату. Приняв это решение, нужно быть внутренне готовым расстаться с данным сотрудником. Критичность этой ситуации можно оценить в каждом конкретном случае по критериям указанным выше. Хочу лишь добавить, что если сотрудник подобным образом ставит вопрос, это значит, что уже как минимум несколько месяцев он находится в состоянии внутреннего недовольства, скорее всего в работе с этим человеком уже многое упущено. Достаточно часто ситуация складывается так, что расстаться с сотрудником, выдвинувшим такое требование, более безболезненно, чем повышать ему оплату. Скажите ему, что Вы были довольны его работой и с удовольствием сотрудничество с ним, при его желании, но в данный момент не имеете никакой экономической возможности повысить ему оплату. Расставаться всегда лучше по-хорошему, это влияет на общий климат в коллективе, кроме того Кишинев город маленький, не стоит наживать себе лишнего врага, неизвестно где придется с ним пересечься. Главное, после этого серьезно пересмотреть свою политику в области персонала.
Что же делать в том случае, если важно сохранить сотрудника для компании, при этом повысить зарплату в ответ на его требование чревато серьезными негативными последствиями для авторитета руководителя и атмосферы в коллективе. Именно здесь можно воспользоваться третьим способом. Возьмите тайм-аут на некоторое время. Обозначьте сотруднику срок, когда Вы вернетесь к этому разговору. За это время продумайте, каким образом непосредственно в этой ситуации можно смягчить последствия «закона распространения». Например, возложите на сотрудника новые обязанности, нагрузите новой ответственностью, переведите на другую должность и так далее, вариантов масса. Главное, чтобы повышение зарплаты в глазах сотрудника и, что ещё важнее, всего коллектива было мотивированным!
Далее, уже по собственной инициативе вызовите сотрудника к себе в кабинет, в начале разговора заметьте, между прочим, что давно обдумывали этот вопрос и затем предложите собственный вариант решения, т.е. повышение зарплаты плюс, к примеру, дополнительные функции. Обратите внимание, что в этом случае, инициатива в Ваших руках. И с точки зрения сотрудников Вы принимаете собственное решение, а не реагируете на шантаж, что, согласитесь, совершенно разные вещи.
В конечном итоге, как известно, лучшее лечение это профилактика. Грамотно отлаженная работа с персоналом и своевременные управленческие решения будут служить хорошей профилактикой подобных ситуаций. |
